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북스토리

최고의 선택 (성공과 실패의 갈림길에서 당신을 구해줄 어느 철학자의 질문수업)

김형철 리더스북 2018.08.10.

비즈니스에 철학을 입히는 순간 보이지 않던 새로운 길이 열린다!

경영자들이 경영이론서에서는 배울 수 없는 적나라한 현실특강 『최고의 선택』. 연 100회 이상 기업가들을 대상으로 강연을 하고, 기업교육을 도맡아 진행하고 있는 철학과 교수 김형철이 마키아벨리부터 니체까지, 철학자의 눈과 입을 통해 리더라면 반드시 부딪치게 되는 현실 문제에 대한 답을 찾아갈 수 있도록 돕는다.

살얼음 위를 걷는 듯 위태로운 경영세계에서 리더들이 기어코 마주할 22개의 딜레마를 제시하고 아첨과 은폐에 둘러싸인 리더에겐 마키아벨리가, 인센티브 배분 문제에 부딪힌 리더에게는 롤스가, 신사업 앞에서 고뇌하는 리더에게는 헤라클레이토스, 조직 내 뒷담화 문제로 고민하는 리더에게는 로크 등 철학자들이 멘토로 나서 스스로 질문하고 답을 구하게 만든다.

먼저, 군주는 아첨꾼에 둘러싸여서는 안 됩니다. 조직 생활을 해봤다면 입 발린 소리를 일삼는 사람을 본 적이 있을 겁니다. 때론 그런 아첨꾼들이 득세하는 조직을 경험하게도 되지요. 군주가 아첨꾼에 둘러싸이면 큰 문제가 생깁니다. 온전한 진실이 아닌 반쪽의 진실, 혹은 왜곡된 진실을 보기 때문입니다. 또 민중이 아닌 아첨꾼들의 이익을 위해 봉사하게 됩니다.

군주는 국가의 나쁜 소식을 제일 먼저 아는 사람이 되어야 합니다. 그래야 제대로 수습하고 대처할 수 있습니다. 그런데 현실은 어떤가요? 사건을 은폐하고 축소하기에 급급한 모습을 자주 보게 됩니다. 결국 대외적으로 국가의 리더가 국민을 상대로 거짓말을 하는 일이 일어납니다. pp.20-21

직원이 새로 들어오면 직무 교육을 합니다. 이때 주의할 점은 ‘무엇을’ 할 것인가를 비교적 자세하게 가르쳐야 한다는 겁니다. 그러나 ‘어떻게’ 할 것인가에 대해서는 간결하게 이르고, 각자의 방식에 맡기는 편이 좋습니다. 그런데 안타깝게도 이를 반대로 하는 리더가 있습니다. “과장님, 제가 어떤 일을 하면 될까요?” “영철 씨 눈에는 할 일이 안 보입니까? 일할 게 널려 있잖아요.” 이처럼 불친절하고 두루뭉술하게 말해선 업무 파악이 될 리 없습니다. 반면 일하는 스타일을 존중하지 않고 사사건건 간섭하려 들면, 팀원들은 스스로 로봇처럼 느껴져 일할 의욕을 잃고 맙니다. p.4

그렇다면 오늘날, 우리는 왜 로크의 철학에 귀를 기울여야 할까요? 혹시 뒷담화의 희생양이 되어본 적이 있습니까? 참으로 씁쓸한 경험입니다. 그것도 평소 믿었던 직원이나 동료가 그랬다면 더 참담하지요. 이런 생각이 들 겁니다. ‘전혀 사실이 아닌데 어떻게 이런 소문이 날 수 있지?’ ‘내가 인생을 헛살았나? 믿었던 사람들인데 내가 뭔가 서운하게 했나?’ 그 사람이 그런 식으로 생각한다는 사실도 섭섭하지만 그런 말을 내가 없는 자리에서 했다는 사실에 더욱 화가 납니다.

그런데 경험을 통해서만 지식을 얻을 수 있다는 로크의 경험론에 비추어 보면, 여기서 다음과 같은 교훈을 배울 수 있습니다. 첫째, 뒷담화를 수집은 하되 그대로 믿지는 마세요. 이야기는 전달하는 사람의 주관적 의지가 들어가 편집되게 마련입니다. 모든 언어는 객관적 실재가 아닌 2차 성질에 속하는 소리를 통해 전달되는 것이니까요. 둘째, 전달자의 의도를 확인해보세요. 본인이 직접 경험하지 않은 것은 의심해야 합니다. 아마도 그 사람은 당신을 위하는 마음으로 이 말을 전하는 거라고 토를 달 게 분명합니다. “아무래도 알고 계시는 게 좋을 거 같아서 전해드리는 거예요.” 그럴수록 더욱 의심하세요. 사안이 중대해서 묵과하고 넘어가기 힘들다고 판단되면, 뒷담화의 당사자를 만나서 사실을 확인하면 됩니다. pp.62-63

미국의 한 아이스크림 회사에 분유를 납품하는 낙농업체 대표들이 모입니다. 그들은 건의문 하나를 내밉니다. “한 달 만에 분유 가격이 3분의 1로 떨어졌습니다. 폭락 이전 가격으로 분유를 구매해주기를 요청합니다.” 중역회의가 열렸고, 길지 않은 시간 뒤 결론이 나옵니다. 어떤 결정이 났을까요?

1) 폭락 이전 가격으로 구매한다. 2) 현재 시세로 구입한다. 3) 중간 어느 선에서 가격 협상을 한다.

그런데 사장이 내린 결정은 셋 중 어느 것도 아니었습니다. “폭락 이전 가격으로 구매하고, 특별경영 지원금 5퍼센트를 추가 지원한다.” 낙농업체 대표들을 크게 감동합니다. 그로부터 2년 후, 이번에는 아이스크림 회사 사장이 낙농업체 대표들에게 편지 한 통을 보냅니다. “우리 회사는 이제껏 GMO를 사용한 적이 없습니다. 앞으로도 사용할 생각이 없습니다. 협조 부탁드립니다.” 얼마 후 소비자 단체들이 시장에서 아이스크림을 무작위로 샘플링해 조사를 했더니 이 회사 제품에서만 GMO가 나오지 않습니다. 낙농업체들이 사장의 요청대로 GMO 사료를 전혀 쓰지 않은 겁니다. pp.88-89

니체의 말처럼 지난 과거의 성공도, 과거의 실패도 개의치 않고 앞으로만 나아갈 수 있다면 얼마나 좋을까요? 다음의 이야기를 보시지요. 110억 원의 예산을 들여 개발 중이던 배달용 드론이 추락합니다. 15억 원의 손실이 발생했지요. 회사 측은 손실액 전부를 연구원 5명에게 배상 요구합니다. 실패는 좌절의 대상이 아니며, 여기서 교훈을 얻어 앞으로 나아가라고 말은 하지만 현실은 어떤가요? 더구나 이처럼 최첨단 기술이 접목된 제품은 한 번 실패하거나 실수를 했을 때 감수해야 할 비용이 천문학적입니다. 우리의 토양은 실리콘밸리와 다릅니다. 투자비용, 투자기간이 명확히 한정되어 있습니다. 당신이 이 회사의 리더라면 어떻게 하겠습니까? 명백히 연구원들의 실수이고 이 손실액을 메우지 못하면 회사 전체가 위험하니 청구를 해야 할까요? 그러나 그렇게 할 경우 앞으로 어떤 연구개발도 제대로 할 수 없을 겁니다. 누가 나서서 이런 위험한 개발에 뛰어들겠습니까? 당신이라면 어떤 선택을 하겠습니까? 그렇게 결정한 이유는 무엇입니까? p.113

감옥에서 죄수에게 가하는 형벌 중 가장 고통스러운 게 무엇일까요? 육체적 고문은 법적으로 금지된 만큼 제외합니다. 그것을 제하고 단연 최고의 형벌은 끝없는 단순노동입니다. 벽돌 100개를 한쪽에 쌓아놓고 반대편으로 옮기게 합니다. 모두 옮기고 나면, 다시 벽돌을 원위치로 돌려놓게 합니다. 이 일을 끝없이 반복하는 거지요. 조금이라도 빨리 옮겨 기록을 갱신하려는 것도 금합니다.

새로운 모양으로 쌓지도 못하게 합니다. 같은 동선, 패턴, 동작이 반복되면 사람들은 그 일을 죽기보다 하기 싫어한다고 합니다. 아무런 의미를 찾을 수도 없고, 새롭게 일을 배울 수도 없기 때문입니다. 어떤가요? 혹시 당신도 직장에서 매일매일 똑같이 벽돌을 나르고 있는 건 아닌가요? p.178

나는 처음 나간 미팅 자리에서 그중 누가 가장 힘이 있는지를 바로 알아내는 재주가 있습니다. 그 비법을 공개합니다. 정말 단순합니다. 가장 어리석어 보이는 질문을 하는 사람, 그 사람이 가장 힘 있는 사람입니다. 왜 그럴까요? 가장 근본적인 질문은 어리석어 보이기 때문이지요. “우리 업의 본질은 무엇입니까?” “오늘 우리가 모인 이유가 무엇인가요?” “우리는 왜 이 조직에서 일하고 있는 건가요?” 가장 힘이 센 사람만이 이런 질문들을 과감하게 던질 수 있습니다. 수십만 명의 직원을 거느린 일본의 한 자동차 회사 회장의 이야기를 보지요.

“나는 5분 만에 우리 회사 사정을 바로 알 수 있습니다.” “그게 어떻게 가능합니까?” 하고 기자가 묻는다. “현장 직원에게 ‘그걸 왜 하고 있느냐’ 하고 묻는 겁니다. 그럼 어떤 답이 나오겠지요. ‘그건 또 왜 그런가?’ 하고 묻습니다. 이렇게 다섯 번 ‘왜?’를 물어서 마지막까지 제대로 답한다면 우리 회사는 잘되고 있는 겁니다.” 토요타 자동차 조 후지오 회장의 일화입니다. 진정, 질문의 위력을 아는 리더다! pp.254-255

김형철 KMA경영자교육위원회위원장

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