프롤로그 _ 리더십은 학습하는 것이 아니라, 경험하는 것이다

1장. 생애 첫 팀장에게 찾아온 첫 번째 기회

팀장이 갖는 두 가지 두려움

가장 어렵고도 불쌍한 요즘 팀장

생애 첫 직책자가 되었습니다

2장. 성과관리에 찾아온 두 번째 기회

새로운 업무 목표 수립 시 불만이 생겼습니다

C.O.A.C.H 모델을 활용해 대화를 시도합니다

팀원에게 새로운 과업을 어떻게 지시해야 할까요

Z세대의 성장을 위한 성과관리는 어떻게 할까요

3장. 저성과자 관리로 얻은 세 번째 기회

저성과자 팀원에게 성과개선이 필요한 경우입니다

저성과자는 ‘일을 못 한다’는 오해가 있습니다

저성과자는 두 부류가 있습니다

저성과자 팀원은 핵심 3가지를 갖추어야 합니다

‘의지와 태도’는 좋은데 저성과 상태입니다

저성과자인데 시키는 업무만 합니다

4장. 새로운 관계를 설정할 네 번째 기회

타 조직에서 새로 합류한 팀원을 코칭해야 합니다

팀장-팀원으로 관계설정을 새롭게 해야 합니다

팀원과의 원활한 관계설정을 위해 팀원 중심의 원온원을 합니다

5장. 팀원에게 기대하는 역량 차이로 얻게 된 다섯 번째 기회

직장인들에게 ‘역량’이란 무엇일까요

팀장과 팀원 간의 기대 역량 수준 차로 원온원이 버겁습니다

중간 피드백은 반드시 필요합니다

직무 역량 진단 후 스킬 갭을 줄이기 위한 원온원을 합니다

팀장보다 역량이 우수한 직원과의 원온원입니다

6장. 시니어 팀원과의 협업으로 얻은 여섯 번째 기회

면팀장이 된 팀원

성장 의지 없는 정년퇴직 예정인 선배 팀원과의 대화

7장 팀 내 학습 부족으로 인한 일곱 번째 기회

우리 팀은 공부하고 있습니까

팀의 긍정적인 학습 문화는 이렇게 만듭니다

시니어 팀원을 위한 학습 방법

8장 면접관이 된 팀장의 여덟 번째 기회

리더에게 주어진 가장 강력한 책임은 면접입니다

면접은 현재와 미래를 동시에 아우르는 인재의 장입니다

수많은 면접으로 인한 의사 결정 피로는 어떻게 해결할까요

면접관의 ‘겸손한 질문법’을 배워봅시다

겸손한 질문을 만드는 방법에는 3가지가 있습니다

면접관의 말과 행동은 회사를 대표하는 브랜딩이 됩니다

9장 팀원을 움직이게 만드는 아홉 번째 기회

비공식 리더를 적극적으로 양성하세요

고성과 문화가 나쁘다는 편견을 버리세요

고성과 문화에 필요한 행동은 이것입니다

일하는 방식은 자동이체가 되어야 합니다

10장 공정한 평가와 동기부여를 만드는 열 번째 기회

평가는 팀원의 성장과 성공을 돕는 코치가 되는 시간

공정한 평가를 만드는 3가지 방법

평가 기준을 지키고 있는가

성과 평가 피드백 면담의 3가지 프로세스

에필로그 _‘일상에서 보여주는 리더의 행동’이 리더십입니다

◆ 책 속으로

모든 팀장이 두려워하는 시간이 있습니다. 바로 처음 팀장이 되었던 순간이죠. 팀장이 되면 인정받았다는 생각에 즐거울까요? 연봉이 2배 이상 올라갈까요?

큰 권한보다 더 큰 책임이 주어지는 팀장, 그렇기에 팀장은 피할 수만 있다면 피하고 싶은 직책이 되어가고 있습니다. 그러다 보니 처음 팀장이 되었을 때 마냥 반갑지만은 않습니다. 먼저 두려움이 몰려오기 때문이죠. _17p

요즘 4, 50대 팀장들이 가장 어려워하는 부분이 Z세대 신입 직원들과의 대화입니다.

저는 요즘 업무와 관련해서 Z세대들을 자주 만납니다. 제가 만나 는 Z세대들은 ‘커리어에 대한 고민’을 많이 합니다.

이들과 대화를 시작할 때는 “요즘 데이터 정리하느라 정신없죠?”라면서 업무에 대한 관심을 표현해 주거나,

“최근에 차장님한테 들으니 정 사원이 데이터 분석을 잘한다고 하더라고요. 어떻게 하길래 그런 칭찬을 하는지 궁금했어요.”와 같이 팀원의 업무적인 부분에서 ‘인정과 칭찬’으로 시작하는 것이 말문을 여는 데 도움이 됩니다. _67p

저성과자들을 코칭하는 것은 정말 막막한 일입니다. 특히 잘하려는 의지가 부족한 팀원에 대해서는 더욱 그렇죠.

그래서 팀장이 저 성과자를 코칭할 때 절대 하지 말아야 할 부분이 바로 ‘낮은 수준의 목표를 설정하는 것’입니다.

낮은 수준의 목표는 달성하기가 쉽습니다. 그래서 연말이 되면 ‘나는 해야 할 일을 다 했어. 그러니 좋은 평가를 받아야 해.’라고 생각하는 경우가 자주 있을 수밖에 없습니다.

실제 데이터상으로도 목표를 초과해서 달성한 것이 존재하기 때문입니다. _98p

회사에서 강조하는 ‘역량’이란 무엇일까요? ‘역량’은 직무의 질적 성과나 목표를 달성해 낼 수 있는 조직 구성원의 능력과 요구되는 지식, 기술, 태도의 총체를 의미합니다.

간단하게 말한다면 ‘우리 회사와 팀 내 고성과자의 행동 특징’ 또는 ‘고성과자들이 자주 활용하는 지식, 기술, 태도’라고 표현할 수 있죠.

그래서 마케팅 부서와 영업부의 역량이 다를 수밖에 없고, 같은 영업부라 하더라도 목표에 따라 필요로 하는 역량이 다를 수 있습니다. _127p

지금은 팀장이 모르는 것이 더 많은 시대입니다. 이러한 모습을 ‘지식 역전 현상’이라고 합니다.

선배나 리더보다 후배 직원들이 더 새롭고 어려운 지식과 기술을 가지고 있는 상황이죠. 과거에는 선배에게 지식을 내려받았지만, 지금은 팀원들이 선배 외에 지식을 배울 수 있는 루트가 많아졌습니다.

팀장이 게을러서가 아니라 기술이 너무 빠르게 생성되고 공유되는 시대이기 때문입니다.

과거의 리더십으로 문제를 해결하려는 팀장이 헤쳐나가기 어려워하는 것은 당연한 일입니다. 대신 우리 팀장들은 시대에 맞는 새로운 리더십 행동을 찾아야 합니다. _151P

그렇다면 어떻게 자발적인 사내 학습 조직을 싹 틔울 수 있을까요?

사내 학습 조직은 ‘성장’이라는 키워드에 맞는 사람들이 모여 있는 곳입니다.

또 조직의 성장과 개인의 성장을 얼라인 하는 사람들이 모이는 곳이기도 하죠.

그런데 이런 학습 조직을 초기에 운영할 때 두 가지 딜레마를 경험하게 되는데 이것을 극복하는 것이 매우 중요합니다. _187P

많은 분이 면접을 ‘채용을 위한 단계’로만 인식합니다.

이럴 경우 문제는 내 앞에 있는 면접자에 대한 존중이 부족해집니다.

면접자를 ‘평가 받는 사람’으로 인식하기 때문입니다. 또한 면접관으로 참여하는 리더나 구성원들은 자신의 시간을 할애해서 면접을 본다고 착각하기도 합니다.

자신의 일도 아닌데 희생한다고 생각하죠. 이런 마음이 어떤 태도를 만들어 낼지는 뻔합니다. 그런데 저는 면접을 서로에게 성장의 기회가 되는 ‘쌍방향의 의미 있는 대화’라고 말하고 싶습니다. _204p

평가는 리더의 권한이자 회사의 제도입니다. 권한과 제도는 완벽할 수 없지만, 그 안에서 가장 좋은 결정을 할 뿐입니다. 그 권한과 제도를 팀원이 바꿀 수는 없습니다.

단지 조금 더 공정하게 평가할 수 있도록 리더와 회사에 정보를 공유해 줄 뿐입니다.

평가 면담을 할 때 팀원의 동의를 구하거나 납득시키기보다 어떤 기준에서 평가한 것인지, 리더와 회사가 기대하는 것은 무엇인지를 전달하는 것에 초점을 맞추시면 어떨까요?

그래야 다음 목표가 달라지지 않을까요? _259p