프롤로그│왜 인정받는 노력을 해야 하는가

1장

일: 회사는 거래가 이루어지는 곳이다

성과는 회사와 거래하는 상품이다

세상에 공짜 점심은 없다

회사에 있는 동안은 내 시간이 아니다

당신이 꿈꾸는 그런 회사는 없다

회사 흉보는 친구들을 멀리하라

2장

거래: 내 일의 첫 번째 고객은 리더다

리더가 원하는 일은 따로 있다

리더에게는 내가 모르는 한 방이 있다

리더와 생각을 공유하라

잘 혼나는 것도 역량이다

권한은 준비된 자에게 위임된다

3장

목표: 기대하는 결과물이 일의 기준이다

열심히 한다고 자랑하지 마라

관점을 바꾸면 숨어 있는 것도 보인다

과녁을 정조준해야 할 일이 정해진다

허술한 낙관론이 일을 망친다

당신이라는 삶의 목표는 무엇인가

4장

협업: 역할과 책임을 분담할 때 목표가 성과로 창출된다

인간은 그 무엇도 혼자서 해낼 수 없다

사람들은 훈수에 강하다는 것을 활용하라

평가는 질책이 아닌 성장을 위한 장치다

핑계 대지 말고 솔직하게 인정하라

관계 신경 쓸 시간에 일의 본질을 캐물어라

예의 있게 불평하라

5장

성장: 진짜 역량은 회사 밖에서도 사라지지 않는다

프로는 반드시 대가를 지불한다

제대로 축적한 시간은 배반하지 않는다

회사와 정정당당하게 가치를 교환하라

성장은 언덕이 아니라 계단처럼 온다

1년 차 직장인인 채로 10년을 살지 마라

자기완결형 인재만이 살아남는다

6장

차별화: 똑똑한 인재보다 유일한 인재가 가치 있다

내가 인정받아야 성과도 인정받는다

평균의 함정에서 벗어나라

이왕 할 거면 확 미쳐라

화려한 과거가 미래를 보장하지 않는다

7장

완성도: 품질과 일정 모두를 지키는 게 프로다

아무리 맛있는 음식도 유통기한이 있다

1번의 성공은 2000번의 실패를 요구한다

산이 아니라 돌멩이에 걸려 넘어진다

시작이 절반이면 마무리도 절반이다

남의 안경을 빌려 쓰는 사람은 없다

8장

시스템: 일은 개인기가 아니라 프로세스로 하는 것이다

지속가능한 성과를 창출해 내는 일의 방식 [PXR 성과창출 프로세스]

숨어 있는 그림자가 일을 망친다 [고정변수목표 · 변동변수목표]

1년 목표는 하루가 결정한다 [캐스케이딩]

당신의 의지는 시스템보다 나약하다 [지표화 · 계량화]

에필로그│밥은 천천히 먹고, 길은 천천히 걷고, 말은 천천히 하라

 
◆ 책 속으로

시장에서 공급자와 소비자가 상품을 통해 서로 거래하듯이, 회사와 구성원은 일의 성과물과 급여라는 매개체를 통해 끊임없이 ‘거래’합니다. 구성원이 성과, 역량, 능력을 제공하면 회사는 경쟁력 있는 연봉, 미래에 대한 비전, 원하는 직무, 승진, 쾌적한 업무 환경 등을 반대급부로 보상합니다.

_23p, 〈회사는 성과와 연봉을 거래하는 시장이다〉 중에서

수많은 기업을 컨설팅하고 직접 회사도 경영해 본 결과, 저는 구성원 개개인이 연봉의 3배는 벌어야 적정하다고 봅니다. ‘내가 받을 연봉’, ‘회사가 확보해야 할 이익’, ‘나와 회사의 미래를 위한 투자’ 이렇게 3가지를 위해 자기 연봉의 3배를 벌어야 하는 것입니다. ‘내가 받은 만큼만 하면 되지 왜 3배나 토해내야 하나요?’라고 의문을 제기하는 사람이 분명 있을 것입니다. 한번 생각해 봅시다. 우리는 회사에서 일하면서 노동력을 제공하는 대가로 무엇을 받고 있을까요? 연봉이 전부일까요? 그렇지 않습니다. 우리는 연봉 이외의 부가적인 혜택도 받고 있습니다. 회사에 출근해서 내가 누리고 있는 것들만 비용으로 따져도 개인 의자와 책상, 컴퓨터, 프린터, 종이, 사무실, 전기, 수도, 유급휴가 등 끝도 없습니다.

_30p, 〈몸값의 3배를 기여해야 밥값을 하는 것이다〉 중에서

제발 숙제를 풀 듯 일하지 마세요. 다시 한 번 강조하지만 리더가 과업을 요청할 때는 구성원에게 그 모든 것을 시시콜콜 말하지 않을 뿐, 그 일과 관련된 다양한 사항을 전부 고려합니다. 물론 개인의 성격에 따라서는 귀찮아서 다 말해 주지 않는 경우도 있겠지만, 그보다는 구성원이 스스로 역량을 키워 창의적으로 성과를 만들어내길 바라기 때문입니다. 그런데 리더의 의중, 즉 그의 ‘원츠’를 파악하지 못하면 자꾸만 헛다리만 짚게 되고, 업무 효율과 업무 품질이 저하됩니다. 느는 것은 당신의 역량이 아닌 한숨과 걱정뿐입니다.

_62p, 〈당신이 만족시켜야 할 고객은 누구인가〉 중에서

권한을 위임받고자 한다면 반드시 사전에 성과창출 전략과 공략 방법을 검증받아야 합니다. 그럼에도 불구하고 리더가 권한을 위임해 주지 않고 통제하려 든다면, 그것은 리더가 현장을 잘 몰라서일 확률이 높습니다. 즉, 당신이 리더에게 업무의 모든 것을 제대로 공유하지 않았기 때문일 가능성이 큽니다. 더불어 리더로부터 제대로 된 성과코칭을 받지 않았다면 그것 역시 전적으로 당신의 문제입니다. 리더를 궁금하게 하고 불안하게 만들었기 때문에 권한 위임이 이루어지지 않는 것입니다.

_100p, 〈리더와의 동상이몽을 피하는 방법〉 중에서

성과목표를 구체화하는 과정은 10점짜리 과녁을 조준하는 것과 같습니다. 금메달리스트든, 예선탈락 선수든 활을 시위에 메길 때는 오로지 ‘퍼펙트골드(perfect gold)’만을 겨냥합니다. 파란 라인을 겨누면서 10점을 기대하는 바보가 어디 있나요? ‘이것저것 하다 보면 목표가 달성되겠지’라는 ‘윌 비(will be)’ 사고방식이 아니라, 목표를 성과로 창출하기 위해 ‘이것만큼은 꼭 공략해야 한다’고 생각하는 ‘머스트 비(must be)’ 사고방식이 중요합니다.

_131p, 〈막연한 기대인가, 구체적인 전략인가〉 중에서

업무를 시작하기 전에 ‘무엇을 어떻게 할까?’만을 고민할 것이 아니라, ‘일(과제, 업무)을 통해 달성하고자 하는, 기대하는 결과물’을 먼저 구체적으로 그려놓고 일해야 합니다. 그러기 위해서는 먼저, 자신이 공략할 대상(who 혹은 what)을 명확히 설명하고 그려낼 수 있어야 합니다. 지지부진하게 시간만 보내는 것은 십중팔구 일을 완료했을 때의 모습이 머릿속에 명확하지 않기 때문입니다.

_140p, 〈성과를 미리 시각화하라〉 중에서

이제 갓 사회생활을 시작한 처지에 자기 입맛에 맞는 일만 골라서 하고, 딱 정해진 시간에만 일하려는 사람들이 종종 있습니다. 일을 완전히 내 것으로 만들기까지는 어쩔 수 없이 고통을 선택해야 함에도, 아무런 대가 없이 프로가 되기를 원하는 것입니다. 물론 고통을 감내하는 의지도, 프로로 성장하겠다는 열망도 타인이 강제할 수 있는 것은 아닙니다. 강요해서도 안 되지요. 하지만 일의 시작과 끝을 스스로 통제하며 주도적으로 업무를 장악할 역량을 갖추기 위해서는 처절한 진화의 과정을 필수적으로 겪어야 합니다. 저는 성과코칭을 하면서 역량은 쌓이지 않았는데 경력만 가득 쌓여 허공에 붕붕 떠다니는 사람들을 수없이 봐왔습니다. 이런 사람들은 나중에 운이 좋아 큰일을 맡게 되어도 자기주도적으로 일하는 훈련이 되어 있지 않아서, 조직에서 조용히 사라지고 말았습니다.

_247p, 〈노력과 인정의 선순환을 축적하라〉 중에서

정해진 납기일을 지키지 못하면 당연히 그만큼의 추가 비용이 발생합니다. 가끔 보면 ‘마감일보다 며칠 더 걸리더라도 제대로 하는 게 중요하지’ 하며 스스로를 위로하는 사람도 있는데, 그건 아무리 좋게 봐주려고 해도 최악을 피하기 위한 차악(次惡)의 선택일 뿐입니다. 그렇게 해서는 목표를 달성하더라도 그 가치를 제대로 인정받지 못합니다. 마감일을 넘겨 타이밍을 놓친 결과물은 유통기한이 지나서 ‘상했는지 멀쩡한지’ 미심쩍은데 돈이 아까워서 억지로 들이켜는 우유와 같습니다.

_292p, 〈아무리 맛있는 음식도 유통기한이 있다〉 중에서